Entrepreneur

（世界文化區域地圖）

（2013.07.01補充）

　　我在品牌通路國外業務共近四年經驗，主要經歷在中東非洲市場，也有其他新興市場如印度、俄羅斯、東歐等市場經驗。以下整理我的業務工作經驗如下：

1. 國外業務工作入門：品牌通路產業暨國外業務工作心得分享。
2. 國外業務工作進階：品牌通路國外業務之工作知識架構。

以及各地市場經驗：

1. 中東非洲市場入門：中東非洲市場簡介及市場開發策略
2. 分區經驗一：奈及利亞出差紀錄
3. 分區經驗二：西北非市場開發心得
4. 分區經驗三：近東市場開發心得
5. 分區經驗四：埃及市場開發心得

　　日前公司重新分配市場範圍，同事間有些業務交接，也才有機會好好地審視了一下自己過往的工作內容，並且以一個架構完整的交接給同事。感覺這一架構也很適合分享給朋友們，所以就保留下來；待到約莫一兩個月後的今日，才真正有時間把它寫出來。期望有幫助。

　　嚴格來說，這篇文章想要分享的是更深層的知識架構。原本有想要以特定國家或是區域為例，例如就直接用這個架構去講北非的市場狀況，但卻又怕會讓文章走向太偏，所以才作罷。但我就兼採在各國經營市場的經驗，力求說明清晰了。

　　以下是這篇心得分享的架構。這篇先講前兩章。其他部份待有時間再繼續分享。

（一）市場：區域、國家、商貿網絡、通路特性、民性、時間週期、競爭對手。

（二）客戶：公司風格、代理產品線、通路專長、公司架構與各方面能力

（三）談單：規格、產品組合、交易週期、數量、利潤、最小下單量

（四）出貨：付款、物流、行銷合作、售後服務合作

（五）出差：簽證、航班、入境流程、時程安排。

（一）市場：區域、國家、商貿網絡、通路開發、民性、時間週期、競爭對手。

　　1. 區域：

　　任何單一國家市場，無論是正面抑或負面，其必然會與周遭國家市場產生聯繫、互相影響。例如伊斯蘭教就是中東北非地區最主要的共通點。再者，石油經濟在中東北非各國造成的不僅僅是經濟購買力，也帶來其人民的低落生產力等影響。因此，區域特性是瞭解市場很重要的一個面向。區域內也有相牽連的經濟關係。例如，敘利亞為近東糧倉，以輕工業及農業支撐整個近東之經濟基礎，黎巴嫩則以其基督教濃厚背景為近東對歐之門戶。約旦也相對開放，與黎巴嫩之經濟很大程度仰賴敘利亞之經濟。

　　2. 國家：

　　國家本身有其背後的歷史沈積。例如摩洛哥有著非洲最老國家的歷史，也導致他面對歐洲殖民有著頑強的意志力。阿爾及利亞資源豐富，卻也導致其面對脫離法國殖民時死傷最為慘烈，所以至今仍未加入法語圈組織。該國資源及產業結構也有影響，如果該國有石油資源，購買力自然較高，但由於是國家出錢，所以訂單多半是從標案而來，而不會是來自群眾的消費市場。

　　3. 商貿網絡：

　　區域內國與國之間也有以特定國家為首的衛星市場關係、或者透過特定門戶對外採購。例如，中東北非市場的門戶就是杜拜。中亞、泛俄羅斯國家，則是以莫斯科為門戶。近東國家敘利亞、黎巴嫩、約旦的經濟都相對較小，所以就商貿關係而言，高科技產品的進口有很大部份是透過杜拜；杜拜本身市場絕對開放，但其市場上相對便宜之 價格，卻也不完全是仰賴自身人民之需求，而很大成份是仰賴轉運到中東北非各地的物資需求。因此，這也是一個瞭解市場的重要面向。

　　對於以上內容有濃厚興趣的朋友，可以看看這兩篇文章：中東非洲市場簡介及開發策略（上）：伊斯蘭中東、中東非洲市場簡介及開發策略（下）：伊斯蘭北非及漠南非洲。

　　4. 通路特性：

　　這依據區域狀況不同也有所差異。中東北非區中，土耳其、伊朗、沙烏地、埃及是幾個相對較大的市場，所以開發初期有些特定產品會選擇優先開發大市場，因為在此大市場的投資報酬率會相對其他國家較高。但若是東南亞來看，因為排除掉印度這個超大市場，其他東協國家的規模均大同小異，那就相對來說較沒有先後之分。產品不同也會帶來差異，例如高單價產品的市場，可能只能去找海灣國家，在非洲的市場相對較小；在非洲卻也不是不能做，而是必須要找對人，也就是找對通路，例如專門開給有錢人的百貨公司，或者是達官貴人們的私人聚會兜售等等。通路經營的方式，必須按照產品特性來做靈活變換，才能成功銷售。

　　5. 民性：

　　瞭解國家後，也必須要瞭解其人民。例如印度人就是愛殺價，非洲人就是動作緩慢、效率不彰；阿拉伯人跟你一直殺完價後，會帶你去吃好料，請的客往往比剛殺完的價錢還高。這是因為阿拉伯人在沙漠中生活，前不著村後不著店，很重視且珍惜友誼。如果把你當朋友，就算你是黃種人異教徒，還是可以為你上刀山下油鍋，同是阿拉伯人而且住隔壁的卻不認識，很可能會冷血到完全沒感情。相對的，華人可能就比較人親土親。

　　6. 時間週期：因應各地不同的文化習性，有著不同的時間週期。

　　　a. 年：例如，每年時間不同，今年2012年的齋戒月，是7/20-8/19，這段期間市場會淡到不行，堪稱淡季中的淡季，但是結束後的開齋節，則號稱是小過年，買氣非常的旺。一些市場的學制也是九月開學，那也會有旺季；奈及利亞有很多基督徒，耶誕節也是很大的旺季。據聞伊拉克的五月也會是旺季，但我忘記是啥原因了…。

　　　b. 週：一年裡有淡旺季，一週內也有地區性差異。伊斯蘭教國家在週五要做拜功，所以一定會休假。若是保守一點的國家，如沙烏地或之前的阿爾及利亞，則會決定週四週五放假。較為開放的伊斯蘭教國家，如約旦、埃及等，則是制定週五週六為週末。更開放的國家，如黎巴嫩或是摩洛哥，就會放週六週日，但是週五會開放幾小時讓人民做禮拜。放哪一天會影響到的是國際經貿關係，例如客戶或是我們有事要找對方，就比較無法用對方的假日時間去打擾。

　　　c. 日：那當然就是時差所造成的差異了。為何做歐洲市場為主的公司，有時會有下午班的設計，從下午一點上班到晚上十點？就是為了要配合歐洲最大時差到八小時的問題。

　　7. 競爭對手：

（2012年第一季行動運算市場出貨排名，取自這篇報導。以往只計筆電極小筆電，今年加入平板後，蘋果居冠。）

　　在各產業或各產品線內的競爭對手不一。筆電來說，慧普、戴爾、宏碁、聯想（排除IBM之產品線），走的是價格策略，產品本身沒有多少技術創新可言。其中戴爾以直銷起家，現在跟慧普都積極走向標案為主。之前的宏碁及現在的聯想，都是由蘭奇領軍打通路戰，力求降低通路成本，另外宏碁之前也以多品牌運行多地域及多價格帶的市場策略：低價產品走eMachine，中階走Acer（全球），高階走Packard Bell（歐洲）跟Gateway（美洲）。

　　東芝、新力、華碩、微星試圖走技術策略，力求以技術做價值創新，所以比較不適合走量，而適合走利基市場。（由此而看，華碩可能有點defocus了…。）新力有利基點是在於他的娛樂王國，華碩跟微星則在於其紮實的主機板為首的技術。東芝也有不少關鍵技術撐腰。

　　蘋果則是去年才以平板電腦竄出，進而在行動運算市場奪冠的業者。過往的競爭只有在硬體層面，他以軟硬整合環境重新定義市場規則。其產品及市場策略有太多文章分享，在此就不贅述了。

　　因此，可以觀察對手的品牌定位、技術能力、垂直整合狀況能決定其成本，水平整合狀況能決定其技術創新及產品線拓展能力。技術之外，其擅長的通路也可以觀察；華碩、微星都是仰賴主機板時代就經營的代理經銷通路，慧普戴爾則逐漸倚賴利潤較好的標案市場（卻又遭受廣達直接下來搶市場）。聯想仰賴中國政府支持，併購歐陸最大市場德商Medion及日本第一的NEC，其經濟規模已有所成長，使成本結構降低，更因為中國公司而得到的關稅優惠，可預期其更低的成本結構。

（二）客戶：公司風格、通路專長、公司架構與各方面能力

　　1. 公司風格：

　　公司風格，完全是被老闆或者共同出資者來塑造的。如果老闆風格就是喜歡便宜的就好，那其部屬就是喜歡斤斤計較；如果老闆重視感情，那部屬也會如此。這部份固然跟民族個性有點關聯，卻也必須仰賴長期觀察與相互配合，並沒有固定答案。

　　2. 代理產品線：

　　從這間公司所代理的產品線，可以看出這間公司瞭解特定技術的能力所在。與自己公司的產品越接近，所預期會耗費的教育訓練成本會更低；該代理商也能夠更容易上手，成功促成更多銷售量。

　　3. 通路專長：

（奈及利亞的光華商場 "Computer Village"。）

　　這的確是可以透過觀察該公司實際上的業務組成比例得以觀察的到。想要成功達成銷售有很多種方式，也有很多種管道；卻不一定有公司能夠各種通路都能一網打盡；這也是為何等市場開發到一定時間時，一定要有多重代理商的市場策略。

　　通路有分很多種類。若按照處理產品的方式，可分為分為代理通路市場（Distribution）、以及系統整合市場（System Integration）。前者進口產品後直接販售給下游，後者會把多元來源做一整合，包含軟應體的整合，然後再賣一個解決方案（Solution）給下游客戶。同時還有介於兩者之間的加值代理商（VAD, Value-added Distibution）。

　　若按照不同的目標市場，各通路間也有所差異。

　　　a. Retailor：零售商，就是類似燦坤等電子產品專賣店。這類電子商品的店舖環境較好，較能提供消費者舒適的消費環境，場所多半是在百貨公司等，所以較為擅長販售高階商品。也可以跟這些店家做時間限定的行銷活動，因為場地明確，條件上會比較好管理，打品牌等活動操作所能達到的效益也比較清楚明確。但須處理上架費等問題。

　　　b. Dealer：經銷商，就是類似光華商場裡面散落的店家。這類店家較為價格導向，所以擅長鋪售中低階產品，行銷活動也多半是搭售活動，買筆電送隨身碟之類的活動。這邊常有水貨出沒，若有些庫存，也多半是往這裡去銷售。

　　　c. Wholesaler：批發商，類似家樂福的店家，他們也有家電電腦部門。這類店家更為消費及價格導向，通常是過期貨為了避免影響正貨價格，而會有的去處。也會有上架費的問題。

　　　d. Tender：上述兩者都是屬於消費市場，掏錢的都是老百姓。標案市場則多半是由政府機關、教育機構、私人企業等的集體採購案。像是奈及利亞這種人民很窮卻有石油的市場，資源多半是集中在政府，所以其標案市場大於民生消費市場不知凡幾。

　　　e. e-commerce：電子商務是近幾年來崛起的另一塊市場。例如非洲某特定市場，電子商務的成交量可說是開始在衝量了，已經達成我客戶約20%的業績量。這塊市場主要有兩個客群，一個是超便宜，透過網路多元資訊，比出最低價格的社群；另一個是專業客群，透過網路資訊尋找功能符合、價錢又最低，CP值最高的商品。

　　4. 公司架構及各方面能力：

　　這也是很值得觀察的一個面向。有些公司是採用單一窗口的方式，後面有各個部門的整合支援，有些合作已久的公司，或是大公司，則是直接把各部門窗口釋出，有相關問題就尋找對應窗口。在合作中，可以觀察客戶公司本身的各方面能力，例如行銷資源及手法、財務、出貨、技術能力及售後服務等。觀察這個，可能可以找出日後兩家公司合作上會產生或是常發生的問題，而提前預防、或者跟客戶討論更好更有效率的合作方式。

　　從其公司架構也可以看出公司風格或狀況等。如果是小公司，通常是老闆自己就是對應窗口，如果是較具規模的大公司，就有可能會有負責特定品牌及產品線的產品經理（PM）；但若公司規模不小，其對應窗口卻是老闆的助理，而非獨立決策的PM，可能表示老闆習慣中央集權，不輕易將採購權外放。如果該公司業務沒太大，分工卻很清楚，採購、出貨、財務、售後服務都有一個對應窗口，就可以反應他們公司規模可能很大，所以才有這麼清晰的分工，另外也有可能是，他們是以功能分工，不以產品線分工。

　　這次就先分享品牌通路業務知識架構的前兩項。後面再來分享其他部份在此：品牌通路國外業務之工作知識架構（下）。若您有何意見，還請不吝指教。