Entrepreneur

（公司商標跟名稱，也是最能勾起我回憶的圖案。因為後來行銷都以產品品牌 GoMore 為主，所以後來已經很少在公開場合見到。）

前言：

睽違2年，且不計入這兩年中間的職涯方向尋找，我總算又能夠交出這份成績單，交待自己上一段雖然可惜，卻收穫滿滿的職涯經歷。

這份文章，自己打算致贈給成大104級，也就是民國104年（2015年）應屆畢業的學弟妹們。雖說自己以文章來記述職涯學習是為了自我追求進步；然而這兩年因緣際會弄成大青年校友會的 過程中，也認識了很多優秀的學弟妹們。過程中就像是無意間撿拾到的寶藏，看著他們從大一上來的稚嫩；到大三大四的獨當一面，甚至是出社會後的職涯追尋，我真誠地從過程中，感受到成長的喜悅，也高興自己能盡上一點點心力。

成大近幾年的學弟妹們仍稟持著成大的校風，雖然在產學差距巨大的現實情形下讓人覺得惋惜，但卻又有許多令人感覺激賞 的質變，卻多少又有遠離塵世而能保存住的樸實純真，以及因此而有且源源不絕的成長原動力。今年就是104級學弟妹們畢業了，即便自己因為重返產業，而對104級學弟妹照顧有限，沒辦法像前兩年跟102、103級合作職涯分享活動一樣，邀約許多青年校友學長姐們分享經驗，進而有更多互動與認識，但我仍能認識並感受到104級學弟妹的質樸、直率與親近。僅以此文獻給你們，並仍舊期待並且看好你們的成長。祝福你們。 :)

 正文：

2013年12月，我有幸能夠獲邀加入一個充滿潛力的軟硬整合新創團隊－博晶醫電，同時結識一群令我十分佩服的創業夥伴；也順便得窺竹科／交大校友社群的堅強團隊戰鬥力。雖然很可惜沒辦法一起到最後，我仍深深地感激這段經歷所帶給我的養份。直到今日，才總算有些時間可以分享自己曾努力過的一些事情，一方面仍舊是想為自己留個紀錄；二方面，也期待能夠給一些朋友做參考。

如同一般技術創業團隊，這個團隊一開始的技術能力就十分堅強，主要創辦人就是交大電子工程直升的新科博士Scott，並擁有強大的電子與醫療領域之顧問群。創辦人與我同屆，換句話說，當年大學指考，我也是他的手下敗將之一。XDrz 然而，技術強並不構成有機會創業成功的充要條件，而這點我就很佩服創辦人的努力、執著與商機追尋歷程，也就是他 pivot 的歷程囉！從原本專注於遠端醫療應用，過程中不斷學習試誤；後來也因為自己的興趣使然，將心電圖應用在有氧高強度運動領域，就因此找到了有機會努力成功的利基點。

那時是2013年底，我還記得當時的台灣創業圈，多半是網路產業，例如電子商務或網路行銷等等，或許多半歸屬於薄創新；而不是自己比較感興趣的厚創新。所以一開始還尚未瞭解他們在做什麼之時，我就很感興趣。當然也不能不提，當時的引薦者，是我在創業圈十分欽佩的前輩，所以我很樂意去瞭解。經過創辦人介紹他們的事業之後，我感覺到其耳目一新的技術創新應用，而認定這個事業絕對是有機會的。再者，因為他們打算經營自己的品牌，所以打算面向利基消費市場，那麼我的品牌通路經驗，就有機會派的上用場。最後也很重要的是，經過短時間密集相處，我認同而且由衷地喜歡，並期望加入這個團隊。承蒙不棄，我得以以國外業務之專業獲邀加入，算是專注於市場端的第一個成員。

（後來定明的品牌名稱；自此對外行銷均以此為主。）

早期我的工作橫跨產品規劃與業務行銷；後期則以業務行銷為主。下面，就大概列出也說說自己在這短短的半年內，做了哪些事情，也學了哪些東西。

一、產品規劃：

1. 公司技術盤點、潛在市場應用發想、潛在通路規劃。

　　剛進公司之前，因為自己並不是技術出身，所以其實還很需要瞭解公司產品技術背後在學理上的運作狀況，最主要的就是心電圖的簡易運用、判讀，以及其背後代表的涵義；另外也鑽研了不少運動生理學的知識，並與心電圖判讀相互映證。自己也花了不少時間，惡補了些相關科目。因為自己市場人的特性，自己更為重視這些技術的潛在應用機會；所以就與 Scott 一起討論，盡可能羅列出所有潛在的功能，也就是市場應用。

　　因應這個將心電圖應用在有氧運動領域的新方向，身為通路人的自己，當然也就開始思考，這樣的產品，應該透過怎樣的通路鋪售。想當然爾，以往自己習慣的3C通路絕對不會是首選，那也是一些穿戴式健康裝置（如 Jawbone Up ）的第二選擇；只是自己後來才瞭解到，不僅只是該走那些穿戴式健康裝置在走的運動通路，或許可能得要到更高運動強度族群的三鐵、馬拉松等級的專業運動通路，或許才是正確的通路定位。

　　到後來，一方面是不少新創前輩們的經驗，二來是通路前輩們早已傳授但自己尚未感同身受的經驗；讓自己對通路這門專業，有更深的啟發。因為新創產品是人類至今從未用過的產品，所以並沒有辦法證明這個新創產品一定會取得眾人的信任與喜愛，進而買單。該如何證明？也就只有直接讓他們瞭解產品，進而銷售給他們，並透過早期嘗鮮玩家的幫助調整產品與口耳相傳，逐步讓這個產品成為真正可商品化的商品，然後才能請別人幫忙賣，也就是通路。換句話說，以上這些與市場互動的工作，通路根本不可能佛心來著幫你執行；等到你證實自己的產品能穩定創造獲益時，他才會幫助你擴大銷售。而通路前輩們他們也早已傳授過，因為現在線上電商的崛起，這些實體通路，包括經銷商與代理商，利潤是越來越薄，也因此越來越賠不起，所以，他們不可能顧著把自己的生意搞垮的風險，在沒有證實商品化成功的前提之下，幫助你銷售。

　　自己過去在中東非洲的通路銷售經驗是，通路是銷售的好幫手，而要如何成功銷售，就是要能夠學會 leverage。透過某產品在某市場的成功銷售經驗，試著去說服另個市場的通路商開始嘗試銷售，然後原廠的通路業務就負責導入其他市場的銷售經驗，試圖協助通路商創造業績。從小市場到大市場，從A產品到B產品，從A通路到B通路，從A品牌到B品牌，這全部都是一個從小博大的歷程，也是業務工作最有趣的地方。自己在新創事業中，只是要把這個 Leverage 的過程，往前拉到離品牌與產品開發階段，更近的階段罷了。

（初代自有產品，因品牌定案為 GoMore，故此ID並未沿用。）

　　2. 公司技術商品化方向規劃。確立目標以產品品牌為主、技術品牌為輔。

　　很多時候自己回過頭來看，或許有很多判斷都值得多多思考。一開始我就因為出身品牌通路業務，自己心裡也頗想繼續做品牌，再者，自己當時也的確不懂得做終端消費市場（B2C）以外的市場，無論是商業市場（B2B）、成品代工（ODM）、抑或是零組件製造（EMS）。這些個人的期望與能力，都多少會限制了自己的決策意向。有一位前輩針對這份事業所給出的建議，是一開始先做 EMS 換第一桶金，然後再逐步打造自己的消費品牌。現在回過頭來看，或許這就是有代工與通路經驗，卻無品牌經驗的人，才會提出的想法，但對普遍的台灣創業者來說，卻不一定是錯誤，且或許是更實際的作法。

　　特別說明一下，這裡提到的ODM，實際上跟台灣以往大廠的ODM並不盡然相同。台灣系統大廠如廣達、仁寶等等，他們服務於品牌客戶，替他們製造產品，是因為他們沒有核心技術，而只有量產能力。然而，敝司有機會能做的ODM，或者更準確的說法應該是技術授權（Licensing），將自己的獨有技術販售給品牌客戶，讓他們採用；類似Intel的角色。

　　那時候，這個團隊已經因緣際會地有了 ODM 的經驗，另一方面，除了大家都有著為了宣揚台灣的品牌夢，再者我自己也隱約感覺到，因為全球化市場的快速變動以及不可控，如果一開始就走B2B或是 ODM，而不直接接觸終端市場（B2C），終究很難用這種市場上從未映證過實用的創新產品，來換取企業用戶或是品牌客戶的買單。所以，如果可以的話，先想辦法自己去接觸 終端市場，證實技術應用之可行性與市場性之後，或許也更能夠以市場銷售的現實，說服更大的企業客戶（B2B），抑或是品牌客戶（ODM）。所以，我們就這樣子硬幹下去了。這或許也暗合了有物報告創辦人Michael提到的：全程型創業。

　　其實台灣人若要作終端銷售品牌，得先考慮產品本身的特性，還有它的潛在客群、與潛在市場。舉例來說，如果是賣米，這種大家每天都可能會消費到的民生商品，那台灣市場或許夠大。但若是3C商品，甚至是我們鎖定的是高強度運動族群，那或許台灣市場就不一定夠大了。然而，台灣其實也相當於 G20 的經濟實力，大概擺在歐洲只比五強（英德法義西）跟東歐大國（波蘭）弱一點，其實也相對來說頗大的了。

　　在人類的資訊品牌發展史來看，成功的資訊商品，多半是先在本國足夠大的內需市場站穩腳步，然後才會有辦法去打海外市場；所以很多品牌都是來自於美、中、日，就是因為他們先在國內先淘汰一輪，然後再憑著本國市場獲利，投資打海外市場。韓國市場大概是台灣兩倍而已，但他們卻有政府的資源挹注。所以現在攤開各國狀況看看，像台灣這種小國，私人企業基本上沒有政府奧援，甚至政府還會扯後腿，完全靠自己的力量打海外市場，還能誕生像是 Acer、Asus、HTC、MSI等世界知名資訊品牌，實在真的是很不容易的了！這也從另一方面佐證，台灣人如果想要以品牌征戰全球，不能不重視通路的 know how。

　　3. 軟體專案開發、功能發展規劃。

　　這個部份，自己著實是體會良多。自己過去專注在通路銷售，然而微星有自有工廠，多少會接觸；另一方面，自己剛畢業時也有進鴻海一年被狠狠操過；所以兩相拼湊起來，自己多少知道硬體開發與製造流程的繁複與嚴肅。然而，軟體開發這塊，自己可沒有多少經驗；而 Scott 本身也是電子工程出身，從一開始只懂晶片，到以 ODM 模式參與硬體製造，軟體這塊，他也是鞭長莫及。過程中我們向外包廠商學習，瞭解到這也不過就是把該作的工作步驟細緻化、作細碎的切割，然後紮實地一個個做好。然而，軟體介面有太多發展方向，一個介面上有不同按鈕，不同按鈕按下去之後會發生不同變化，這要如何呈現，才能讓流程最簡潔、最人性化，效率最強，這就是 User Experience （UX），專業的學問！要如何用這些介面，去達成具體想實踐的功能，又是另一個專業，User Interface（UI）了！

　　這一兩年我也從不少創業夥伴的經驗分享中學習到，很可能我們一開始辛辛苦苦打造的 UX/UI，並不會是最好的，所以要多多與客戶，或者早期客戶（焦點團體 Focus Group）好好研究試誤。一位新創事業的共同創辦人跟我分享，他們雖然在群眾募資非常成功，但卻在實際銷售上遇到很大問題，那就是退貨率高達20%，絕對是穩賠不賺的狀態！當我聽到時其實非常訝異，因為我回想起自己過去在微星時，大概都是在跟客人談 1%的維修費用，但新創產品的退貨率，若是20％，那根本是賠死了不償命啊…！原因卻也不是東西壞掉，根本是很無奈的非戰之罪。因為美國這個算是全世界數一數二傾向消費者的消費市場，消費者如果感覺不好用，感覺不順暢，不瞭解你的產品到底要怎麼用，他是具有退貨的合法權利的。換句話說，退貨率20％的背後，損壞率或許趨向於零，但還是因此造成了原廠以及通路商的巨大損失。台灣在強大的代工製造產業發展背景下，其實硬體都是相對不必太過於煩惱的，然而，我們卻很不熟悉軟體開發的生態。所以，UX / UI，絕對會是台灣出身的新創公司，很大條且在出貨前後還得要花上太多心力，去慢慢解決的大問題。

　　4. 產品開發端與業務行銷端之工作時程協調與管控。

　　這個就是以前在微星時，每週都會開的產銷協調會議。只不過，以前做的產品就是筆電，後來轉型做遊戲型筆電，銷售量的預測大概仍有一定手感。現在面對的是之前從來都不怎麼熟悉的市場客群－高強度有氧運動者，而且也是自己之前從未接觸過的美國市場，所以與其說是確認有多少量就要購買多少料，生產多少量；真正的工作重點，應該是要確保在產品開發的同時，能夠在各個階段，確實達成產品行銷用途與讓市場測試銷售等目標，而需在特定時程，完成指定的功能、以及樣品數量。那時候，對於硬體功能上來說，雖然還有不少問題；但基本上應該都算是可預測；唯一完全不確定的因素（後來似乎也真正因此拖延非常久），就是軟體的 UX / UI。真正的行銷，其實應該是要從產品設計的第一天，就要在其核心運作，才能夠從最基礎上，打造消費者真正會想要的產品。

　　5. 產品封測與公測活動規劃。

　　產品開發的全程，其實都應該要能夠密切地與焦點團體（Focus Group）溝通，瞭解自己目標客群的需求、其對產品的期望，以及對產品功能使用上的感受與反饋。而在產品接近完工尾聲時，可以針對焦點團體做封閉測試（Close Beta test），確保針對產品做最後且最詳盡的內部測試。相對於封閉測試，公開測試（Open Beta Test）就是面向所有潛在使用者的公開測試階段，這時候某種程度，也算是種行銷活動了。

　　因為自己並非是重度的運動愛好者，所以其實有很多細部的環節，自己也沒辦法做的很紮實。前者要著重的，是跟焦點團體間的關係維持，定期地跟他們保持聯絡，讓他們瞭解產品狀況，有測試需要時請他們提供協助。通常焦點團體就是潛在客戶的縮小樣本，也同時是此客群的重度愛好者，所以在參與過程中，他們自己也期望能夠有所學習體驗，這也是他們會願意投身焦點團體的原因。後者的部份，就偏向要舉辦一場行銷活動，視情況，要跟目標客群會觸及的相關媒體保持聯繫，確保活動有足夠的人數、正確的參與者、足夠的曝光等等。這部份繼續講，可以再談到目標客群的經營，具體作法也就是粉絲頁、社群經營；也就比較偏向行銷了。

　　在此特別說一下群眾募資。對於群眾募資相關的學習，其實是自己在離開博晶後才拼湊學習到的。群眾募資專案，某種程度來說，也可以算是種封閉測試。在開始群眾募資專案的影片拍攝與文案撰寫之前，絕對要先做好的工作，就是目標客群的經營。公司必須透過粉絲頁、線上線下等行銷活動，與自己的目標客群持續互動，與他們溝通產品內涵與功能等；除了社群工作以外，也得開始經營媒體與部落客之關係，讓他們可以協助自己觸及更多目標客群。然後，當開始進行群眾募資，擺上影片與文案時，必須要事先與自己的社群溝通，請大家幫忙；同時也得請媒體與部落客，在群眾募資期間，定期以新聞或部落格文章，持續增強曝光，以讓更多的潛在消費者，贊助自己的群眾募資專案。簡而言之，群眾募資可以說是頗有效率的市場測試；但在那之前，必須要先做好社群經營的工作；而這也包括媒體關係的工作。

二、業務：

1. 推估產品之潛在全球與各國市場規模，並挑選具足夠規模且可在一年內達損益兩平之目標市場。

　 　作為一個產品經理（PM，Product Manager），跟產品相關的他都必須最為熟悉。而作為一個品牌業務，就必須是市場經理，必須要最瞭解他的市場，並制定相對應的市場發展策略。如果要經營終端消費品牌市場，通常很難同時全心全意地面向全世界140餘個國家市場，而必須思考這個產品本身的潛在客群在各個國家的數量，還有各個國家的市場特 性，判定經營市場的優先順序。然而，有太多因素會影響決策，而且在市場開發的過程中，會逐漸熟悉瞭解各個市場特性，也會有不同的際遇，所以這樣的決策，必須也應該是要能夠動態調整的。

　　　　a. 因為運動產業的特殊性，美國運動產業GDP佔全球運動產業GDP至少50%以上，所以這點在一開始很大程度影響我們的市場選擇。

　 　　　b. 有些市場的潛在客戶，有可能會相對太小，所以導致市場開拓時會比較沒有成本效益。亦即，進入每個市場都必然有一定的精力與時間成本，但如果該市場的預估銷 售量太小，會先把該市場的優先順序調低。我先統計並排列出各國之GDP，並且用類似價格帶的單車表作為benchmark，大概計算出各個市場一年可以賣 出的銷售量，並藉此與研發量產端提出的成本相比較，篩選出一些比較值得去嘗試的市場。

　 　　　c. 因為軟硬整合產品本身有APP，智慧裝置有iOS以及Android兩大平台，兩邊開發都需要一定時間、精力與資本投入。而各國的智慧裝置比例，也就因此 會影響到潛在銷售量。一般來說英美系的iOS比例比較高，歐洲法德期他國家則是Android較多。這兩種平台的消費者也有顯著不同；iOS的使用者可能 比較肯花錢，願意嘗鮮，也常常是高社經地位之族群；而Android則比較普遍，平民風格、在意價格或是CP值，跟iOS使用者有所不同。

　　　　d. 美國市場的特性是極度傾向消費者，是個非常保護消費者的國家，所以售後服務的成本非常的高；另外因為地理因素，時差會導致業務接洽客戶上的天生不便利。然而，美國也是很喜歡嘗試創新產品的市場。美西有為數不少的華人，在通路端也因此可以有不少助力。

　 　　　e. 至於其它市場，也有著林林總總的不同特性，例如日本對於品質十分的高，但對於台灣卻是很親切的國家，其本國的技術能力也完全不能輕忽。東南亞有為數不少的 華人，通路端就是所謂的零售市場，也就是商業體系，幾被華人所把持，甚至用閩南語也很能夠與當地通路業者溝通博感情。中東因為宗教因素，有一些特殊的要 求，而海灣地區之消費力，大概是世界第一；非洲因為經濟相對不發達，對產品要求不甚高，所以不少便宜貨，甚至是美國的水貨在當地流竄；然而，這些新興市 場，卻也極度仰賴當地的人脈，價格相對不透明；與成熟市場的價格透明，赤裸價格戰，不可同日而語。對新興市場通路開發有興趣的朋友，可以參考這篇分享：中東非洲市場簡介及開發策略。

　　2. 制定早期業務行銷計畫，並推估全年業務行銷預算。

　　因應公司產品開發的狀況，經過協調之後，確保該有的功能均能在不同時間點開發出來，藉此觸及不同用途的目標客群。確實瞭解所有的業務與行銷工作需要哪些努力，需要投入多少資源，而資源又可以怎樣leverage借用到，然後最後具體會有哪些開銷。大體上來看，業務主要的開銷該是出差的交通費用，以及交際費用；行銷部份，則是舉辦活動的開銷。

　　在早期的業務行銷計畫中，因為自己是微星的品牌通路業務出身，所以一開始也很著重在通路開發這件事情上。然而後來有些實踐，以及不少創業圈友人的經驗分享；其實一開始並不適合馬上就走通路開發模式。因為在公司品牌、產品品牌等各方面都不甚知名的狀況之下，很少人會願意沾惹這個麻煩，讓公司產品在自己的通路上銷售。所以在一開始，通常都是得自己親力親為，實際地透過電商，抑或是一些終端店家的寄賣合作，先嘗試自己經手所有事務，先 drive 出一些銷售量；同時自己也親自跟終端消費者對話溝通，讓自己的銷售、行銷、售後服務等各部份，都能夠越來越好；然後，才可以請通路端好好幫忙，把自己學習到的這些寶貴經驗教給他們，讓他們幫忙自己把量做出來。

　　有些科技產品，因為太過於創新，而產品本身的概念很難傳達，所以可能得要採用「體驗式行銷」；有些產品則是該找出適當地客群，並且用他們能夠接受的行銷方式傳達產品價值；因此，行銷絕對不是只是直白地把訊息丟給潛在客群，而是該用更有效率的方式，傳遞產品價值，乃至於品牌價值。瞭解自己該怎麼行銷後，才可以設計出適當的行銷活動，進而推估出正確的行銷預算。

　　3. 潛在競爭對手之產品、定價、通路研究。產品定價策略制定。

　　很多時候創新產品本身，並不一定有直接的競爭對手，畢竟是所謂的創新產品；但若產品定位略為不同的競爭對手，抑或是替代品，可能就會很多。例如我們的產品是鎖定高強度的有氧運動愛好者，但在還沒做這樣的客群定位前，常常會被拿去跟一般健康用途的穿戴式設備比較。然而，後者的客群，大概是輕度的運動愛好者，或者一般普羅大眾。那其實就是因為價值傳遞沒到位，所發生被市場低估價值的情況；也可以說是選錯目標市場，導致產品價值被錯誤比較，甚至是低估了。無論如何，都要針對這些相關產品，作一番研究，無論是產品設計理念、達成功能、目標客群（可能仍有些微差異）、根據對目標客群之消費能力，所制定的產品定價，還有這些產品的經銷通路等。藉此，可以較為清楚地瞭解自家產品在整體市場上的相對位置，並做好對應的價格、行銷重點、經銷通路之規劃。

　　其中一個很困難但非常有趣的工作，就是定價策略。台灣代工產業最常做的，就是「成本定價法」，但這絕對是作自有品牌最錯誤的作法。產品的價格，該是由終端消費者決定。其精神可以用這種方式呈現。與焦點團體（潛在消費者）溝通，讓他瞭解這個創新產品的完整功能；然後詢問他兩個問題：「你認為這樣的產品，大家會願意用多少錢來購買？」「你又願意用多少錢來購買？」然後，蒐集不同性別、社經背景、習慣的焦點團體之回答彙整；試圖從中瞭解，特定市場的潛在客群，所願意支付的價格，就該是這個創新產品所應該標的價碼。你賣貴了，沒人會買；你賣便宜了，也沒人會感謝你，而且售後服務還是有一大堆的問題待解決，也意味著有太多無法預測並估計的潛入成本；若售價沒辦法拉高，成本又變高，甚至搞到沒有盈餘，那這個事業必然會失敗。再者，如果消費者期望的價格太低，客群也太小；無法用提高生產數量來降低價格，那或許就表示，這個需求目前還無法成功地商品化。

　　4. 台美代理商搜尋、客戶名單分類整理與通路開發。

　　這部份就比較是品牌通路業務的老把戲，首先透過各種管道，例如當地雜誌、透過跟當地媒體聯絡、抑或是參展等方式，蒐集到當地通路代理商的聯絡方式，研究各個代理商的代理產品線、擅長通路、網站或線下行銷呈現等，藉以推測其代理通路的綜合能力，是否有機會對公司產品之銷售，產生幫助。詳情可以看之前的分享：品牌通路產業暨國外業務工作心得分享、品牌通路國外業務之工作知識架構。

三、行銷：

　　從產品設計的「價值塑造」，到產品行銷，以網站、產品外包裝、影片、產品說明等「行銷物設計」之「價值傳遞」，到在通路末端，透過舉辦各種活動，進行「通路行銷」；其實行銷包括了三大環節。其中靠近產品設計端的，也多半是產品規劃、產品經理的工作。因為自己是通路業務出身，所以大概頂多熟悉「通路行銷」，而對於「價值塑造」與「價值傳遞」，卻的確是有些苦手了。前者或許還好，因為自己覺得要發想應用以及呈現功能，自己還蠻感興趣的，產品經理也是自己曾經歷且算是有些心得的工作；然而在「價值傳遞」部份，該如何透過各種媒介，將價值確實地傳遞給終端消費者，自己的確是沒有經驗的。因此，自己在此的表現，也相對乏善可陳。

1. 協助公司早期網站改版與維護。

　　自己在網站改版的過程中，其實犯了幾個錯；網站本身，應該是要能夠完整地傳達產品本身的意念；然而，自己或許也是因為並不夠瞭解重度運動玩家的心態，另一方面，也不知道該如何傳遞價值，所以將珍貴的版面，擺放各家媒體的報導連結與摘要。這其實並不是最重要且該傳達的事情。

　　2. 公司行銷物規劃、設計與製作；包括DM、影片、簽名檔、展場袋等。

（不只提袋，那時官網上也有擺這個文案。）

　　在DM的設計，以及網站的設計等等，自己多少都是憑著自己過往的印象，去做出一些比較像樣，但不一定傑出的行銷物。自己的確是在摸索中，也從中瞭解不少製作方法。我發覺自己奠基於通路業務的基礎，對於如何吸引目標的目光這點，還算是有所表現的，例如自己做了一個很大的展場袋，因為自己知道展覽時，大家都習慣去拿袋子裝各家廠商的行銷物；而到最後，只會留下一個最大的袋子，裝所有的行銷物，包括袋子。所以，我就做了一個很大的袋子，果然成功讓所有人都用我們的袋子裝東西；也成功地讓所有拿著我們袋子的人，都成了活動的宣傳物。

　　然而，在傳遞產品本身價值這件事情上，我的表現就較為乏善可陳。或許也就是因為，自己並非真正的 hard core 運動人，所以無法感同身受那樣的價值，所以也就不知道該用怎樣的故事述說方式，讓別人心領神會。

　　3. 全球展覽與設計獎項調查與參展參獎方向制定。

　　這部份也算是自己能夠著力的。自己過往就對全球各地的資訊展覽及其演進略知一二，例如世界三大電腦展，該是美國CES、西班牙MWC、台灣Computex，這同時也分別是美洲、歐洲、亞洲各自的年度盛事。這在幾年前，歐洲曾經是以德國CeBIT為主，然而後來CeBIT逐步轉向企業領域，而非消費電子領域，加上消費電子逐漸追求行動化，所以CeBIT的地位就被MWC（Mobile World Congress）所取代。另外中東非洲另有 Gitex，作為區域盛事。另外在運動器材、醫療、戶外活動等部份，全年度、各主要市場，也都有相對應的展覽，也都是該產業的盛事。

　　設計獎項部份，世界三大設計獎是德國Reddot、德國iF、日本Gmark；但後來比較常被引用的，多半是前面兩者。台灣的Computex有想要借其全球地位，與iF合作，推 Computex自己的設計獎。

　　通常設計獎項的獲取，可以是一種產品行銷，對於提昇產品、品牌與公司形象，是有正向助益的。然而這些努力，很少會有實質的獲益，所以若要進行相關操作，必須考量其資源投入與其實質產出。

　　這篇心得所描述的經歷，大概就是我第一次的新創經驗了。當年在微星做了三年多，頗感無進步學習之空間，於是在公司業績即將爆發前離開，我卻從不後悔。即便少拿了很多錢；我卻認為青春無價；如果我繼續留在那，那是否只會浪費我的青春？如果能夠被派駐到一線戰場也是很棒的挑戰；然而直接挑戰新產品、新品牌的塑造，自己感覺，或許會對台灣產業的轉型再造，相對來講更有幫助吧！？因此，我也就踏上了新創之路，直至今日。即便後來沒有繼續合作；現在也更加沒機會大富大貴；但我卻正確地走在自己的人生大道上，朝著自己的目標，堅定地邁進著。未來的路還很長，就只能繼續努力了。