因緣際會接受一位社會學及產業研究之友人之訪談。受訪者為我,簡稱「江」,訪問者則簡稱為「王」。因為感覺訪談內容有不少值得分享的,所以就在徵詢研究單位後,公佈於此。其中,紅色字是訪談後加上的大略提綱。當然,這篇完全是屬於個人的經驗與想法,亦有其特定之時空背景。

時間:西元2013年4月7日

受訪者資歷:

1. 鴻海精密(在大陸稱富士康科技):產品開發(PM),大陸台幹,年資一年(2007-2008)。本訪談主要集中在這段經歷,故已非即時第一線的狀況。
2. 微星科技:國外業務(Sales Manager),年資三年餘(2010-2013)

 

以下訪談內容被簡略分列為十四段論述:

經驗訪談(上):產業概況與基層領導

一、工作經歷簡述
二、產業文化與環境
三、工作與人際互動
四、基層領導與異文化管理經驗
五、工作衝突、糾紛與職涯發展

經驗訪談(中):職涯思考與公司制度

六、個人職涯之思考與轉變
七、工作立場與職涯發展心態
八、公司制度與其變革
九、陸勞在製造業薪資狀況發展

經驗訪談(下):勞資議題與產業轉型

十、加薪之條件、責任歸屬與經濟發展之討論
十一、勞資糾紛之根本訴求
十二、產業變化與轉型變革停滯之癥結
十三、勞資溝通
十四、台灣產業轉型之期許與展望



 

一、工作經歷簡述:

王:在鴻海工作期間負責產品開發,必須協調各部門的工作?

江:對。

王:那與MSI的工作性質很不相同?

江:差距很大。你也知道鴻海是做製造的,與做品牌的公司有截然不同的思維。

王:在鴻海偏重製造業,在MSI的工作偏重市場。

江:重視品牌、通路、與客戶溝通、與當地市場溝通,因此與鴻海工作性質完全不同。

王:你可以簡述一下在鴻海你必須協調的人有哪些嗎?主要的就好。

江:就是各個工廠、各個工段,就是各個工廠負責這個專案的負責人,比如說,我那時候帶某個客戶的某個專案,就是市面上某一台筆電,是由我們代工機殼的部分,而機殼部分又分為很多工段:在塑模廠,再來成型廠,然後塗裝廠,然後是組裝廠,主要就是對應這幾個工廠,那麼在主要中的主要,就是成型廠與塑模廠,模具的開發是最困難的部分。所以我就要對應不同工段的專案負責人。

王:你要對應不同工段的專案負責人,那些不同工段可能是公司的不同部門或者是其他公司?

江:不同公司集團裡的不同工廠裡面的一個專案負責人。

王:因為鴻海很大嘛,所以可以自己包很多工段。

江:對。

王:在什麼情況下,這些相關人員會影響你的工作進度?

江:人員是不會啦,因為大家都很認真做事,主要會拖垮工作進度的部分是模具本身就要去不斷測試、不斷去修,模具做好之後不會一次就OK,就開始良率100%地量產,而是絕對會經不斷的測試,遇到很多細節的小問題,就要重新送回塑模廠去修。你有看過我的文章,應該知道我在說什麼,塑模廠就是要把模具做好,成型廠要測試模具實際的射出成型,將塑膠件射出成型出來,過程中是絕對不會一次到位的,所以說要不斷地修模是最麻煩的部分

 
二、產業文化與環境:

王:你要怎麼確保他們的生產效率或你的工作效率?

江:盡量啦,但有時公司的文化就是會讓你去加班,加到晚上10點11點,甚至嚴重的時候,禮拜日……本來我們禮拜六就是一定要上班的,因為我們是派駐台幹,他會讓我們返台的時候待久一點,但是相對的,我在大陸那邊就是用禮拜六來換,但嚴重一點的時候禮拜日也要去上班。你說台廠快速反應,其實就是用這些多餘的時間去賠的,但是說實在的,你這樣做也不見得能達成效率,但也還好啦,你只要盡力的話別人也不會講話。

王:所以其實效率沒有特別高,而是用本來放假的時間去做?

江:那是一種文化,每個人都這樣,來這邊的人大家都習慣這樣,沒有什麼…

王:這樣的加班算是常態?那麼比較忙的時候呢?

江:算是常態,絕對是常態。比較閒的時候,晚上六七點就可以走了。比較忙的時候,到晚上11點,包括禮拜日都要來上班。

王:加班費會怎麼計算?

江:沒有加班費啊。

王:薪資已經給到一個不錯的待遇,所以就不會再給加班費?

江:對啊,通常白領都不會有加班費,藍領才有加班費

王:你在做的這個產品開發,與RD工程師,加班的原因有沒有不一樣?

江:大家都一樣吧,都是為了公司、為了專案。他有他的工作,我有我的工作,他要把塑模模具修好,而我要去調配各個廠間的合作,他模具修好的時候我要去把模具調過來,讓成型廠去測試,成型廠測試出來若有什麼問題會再跟我講,讓我回去講,我就是做溝通協調的工作。
 
 
三、工作與人際互動:

王:你與他們的立場會不會有衝突的地方?

江:一定會啊,例如塑模廠認為模具都已經很OK,但怎還會有問題,那麼可能覺得會不會是成型廠數據調不好導致的問題?成型廠也會說每次塑模廠修模修那麼多次都修不好,到底在幹嘛之類的。一定都會有這種溝通的問題。

王:這種情況你怎麼去協調他們?

江:其實比較好的方法是你本身要有一個客觀的標準,對兩邊的狀況都有點瞭解,比方說你大概知道修模怎麼修,或者用他的成品足以判斷這東西到底O不OK,你一定要具有一些那個領域的知識,就能做一些基本的判斷。如果不行的話,就要幫人家說好話,人家也很辛苦啦等等之類的。

王:你說有一個客觀的標準?

江:一定有一個客觀的標準,至少你懂那個東西的話人家會覺得你比較進入狀況,他或許也會比較認同。先講理,其次後講情,人家也很累啊幫忙一下什麼的,幫忙說說好話,這是其次的方法。

王:那我想再追問,在趕工的時候,本來按照常理的客觀標準還適用嗎?因為我們之前有訪問一位RD工程師,他說當要趕工的時候,他自己也被逼迫在一個很不合理的期限內要交出來,尤其是在變更設計的情況下,他必須花很多額外的時間去測試,而且在壓縮的時間內,所以當他交給試產廠商去試產的時候,也只能要求對方在很短的時間內做出來,對方就覺得他好像在找他們麻煩,甚至因為沒有達到良率而好幾次停工,導致連試產的量都做不出來,他說他不知道責任如何歸屬,甚至覺得這樣去要求人家有點良心不安。

江:這種東西很常見啊。

王:那這樣還有所謂客觀的標準可以去歸屬責任嗎?

江:其實我覺得,鴻海雖然是高壓或軍事化管理什麼的,但他有一個很厚實的文化,就是把事情做好,什麼事情都不要扯到人,就是把事情做好大家的判斷若是某個單位要把事情處理好的話,那個單位就把事情做好就好。當然裡面會有一些人complain,這種情緒性的抱怨一定會有,但是追根究柢最基本的,我們還是要把事情做好。這也是我在那裡學到的做事的態度,就不要扯到人的因素,或把太多的個人情感擺進去,只要把事情用合理的方式做好,當然這有時候不容易判定,你就先主動去幫忙把這件事情做好,大家一起同舟共濟,不要說怪誰怎樣之類的,就大家一起把事情做好。

王:推卸責任的情況多不多?

江:基本上還好,不會太多,頂多有時候會捅一下,例如這個東西我判斷是某個單位負責,這個單位請一定要來幫忙做這件事,這個email發出來之後可能是讓所有的主管都知道,講難聽一點是捅他,但其實也是讓大家都關注這件事情,讓這個單位本身也知道,那麼他就會把事情做好。具體來講,推卸責任不會那麼嚴重,因為大家都有一個共識,就是把事情做好就對了。如果真的開始明目張膽的互相指責的話,整個氣氛就會很差了,我就不相信事情能做得多好。

王:我們之前訪談到一位,他可能沒有事後互相指責,而是在事前為了確保責任的歸屬,試產方會說你這東西還不能拿來試產,你要重新簽一次,不然我們做不出來。由於這種預防性的措施,而好幾次這樣停工,像這種情況呢?

江:我覺得多少會,甚至有時候我看到那種很嚴重的,我也是很不開心,我覺得這種事的根本問題是信任問題。他就是不信任某個單位,所以才會對那個單位做很多預防性措施,他不信任某個單位也可能是因為某個人的因素,但那時候你去譙他或電他我覺得都沒有意義,重點是你要獲得他的信任,你要怎麼獲得他的信任?首先是他的預防性措施你要先接受,二來是你對他的承諾都要做到,第三你要適時與他保持一個好的關係,這樣他漸漸的這些行為就會減少。

王:對他的承諾要做到,比方說呢?

江:部門與部門之間是合作的,你今天做什麼東西來給我都有責任歸屬的嘛,今天他希望你幫什麼忙的話,你很快就替他處理,即使無法處理也很快的回覆他,這你就對他很support,如此將心比心的話,他對你的信任也會回復。我是秉持這樣的態度才會把事情做得比較好一點。我覺得有時候人家對你採取預防性的措施,或是一開始就指責的那種人,是一個惡性循環,那麼你要怎麼把一個惡性循環變成善性的?就是靠這些努力。像我後來在別間公司,我的客戶也很不信任我們公司,就是因為之前有些糾紛,我透過一兩個月的合作來表示我的誠意與善意,做事情也很support,他們現在漸漸的也不會很特別地(反應很激烈)……甚至在面對他很特別的質疑的時候,我也會把事情先處理好,然後才跟他講說我們不希望這方面他用這樣的方式,而可以用更委婉的方式跟我們表達,我們也會全力去做到。那這他漸漸也瞭解了,我覺得他後來變得很support我們。這是信任的問題,是人的問題沒有錯,人的問題只能用人的方式去解決,就只能盡量努力去達到一個良好的關係,才是真正的解法。

王:那有沒有遇到部門之間的衝突?

江:一定會有的,像我剛剛講的全都是部門間的衝突,大家就秉持著把事情做好,有的時候人的因素很重,還是一樣要用人的方式解決,那也還好他不是討厭你這個人,若是他討厭你這個人那就糟糕了,若他只是就這件事情向你complain的話,那就把事情做好,你不擋我的路而把事情做好我就會非常感謝你。

王:部門之間的衝突會在你這個層級就解決掉嗎?

江:盡量希望要做到這種地步。但我那時候在鴻海或我現在在這邊,都是一些比較key的位置,底下都有帶人、有帶陸幹,我揹的工段都是一定層級的人,是有被賦予一定的權力可以做一些協調,我講話會有份量,反正只要把事情做好人就不會有問題,每個人來這裡都是討生活的,大家都希望把事情做好不要出問題,就可以拿一份不錯的薪水。
 
 
四、基層領導與異文化管理經驗:

王:你覺得在管理陸幹與台幹,有沒有什麼不同?或者兩者之間的關係?有沒有說管理陸幹要用什麼特殊的方式?

江:我沒有管過台幹,我管過大陸人和埃及人。

王:你覺得你跟陸幹是同一陣線嗎?還是說對他們你要採取某些措施?

江:我覺得這要看個人怎麼經營。陸幹有時候滿極端的,好的陸幹你連叫都不用叫,你連問題都還沒講出來,他就幫你解決好了,非常的聰明積極靈敏。有些陸幹是,事情怎麼做已經很明白了而且很簡單,但他就是一步都不動。

王:這樣也會干擾到工作進度?

江:一定會啊,製造業本身可以發揮(個人個性)的空間不多,因為大家只要把事情做好,比較少有事情是需要採用你的聰明創意去達成。有時候他真的不做的話,我們也不會太逼他啦,有時候是相處上的問題,或把人擺在哪裡的問題;可是人擺在哪裡,我那時候也沒有什麼選項可以挑(管理層級較低,無人事調動權),所以這個方法是取消的,你只能跟他交心吧。因為我底下的人工作內容就那幾樣,不能說他不喜歡這項工作我就把他換到其他崗位,那還是一樣的內容。先了解他是因為什麼原因而不做事或者感到低落…。

王:主要可能有哪些因素?比方說福利等等…

江:因素百百種,像那時候我遇到的,他是被調崗位,他本來在做別的工作,後來被調過來支援,一支援就好幾個月,不知道在幹嘛,公司這種緊急性的措施,沒有諮詢過個人,因為在軍事化管理之下,這部分有時候就會被犧牲掉,底下的人的意願不會被重視。

王:對於自己的工作可說沒有什麼自主性?

江:他的確是這樣子。他對這邊的工作是不滿意的,但他……我後來就是把底下人當作螺絲釘,螺絲釘照理來說鎖在哪裡都應該要牢牢的,可是他們對於自己的工作可能還是有一些期待吧,那……沒有辦法做到。這是一個點啦。有時候一些溝通的問題是台灣人和大陸人之間一定會有的,因為台灣人本身就看不慣一些,因為文化和文明是有差異的,他們的整個生長背景都是有差異的,那就很容易有個斷層與疏離感在,有時候台灣人會自己在那邊講台語,講大陸人壞話什麼的,講一些取暖的話或是批評大陸人的話,反之亦然啊,我們說他們426(按:「死阿陸仔」的台語諧音),他們說我們台巴子啊。那也是因為我沒有那個權限讓他調回原本的崗位或是換一個他比較想要的工作,能做的有限,所以主要能做的還是跟他們交心,聊聊為什麼你會這樣,我有什麼可以幫你的。

王:喔,所以你是和他們交心,試著將他們當成自己人嗎?

江:對。

王:是不是有其他的一些台幹,不懂得將他們當作自己人,還是將他們當成外人?

江:一定會的啊,而且情況很嚴重啊。

王:這種情況管理上特別嚴重?

江:那樣子的台幹就會被大陸人討厭。可是說實在的,因為他是台灣人,就像台灣人如果去外商,有時候尊嚴也是被那些老外踩著,不同的國籍一定會有疏離感,再加上權限/權力的不同,有時候是沒辦法彌補的,也沒辦法顧到公平正義,就像另外那個學長,他在外商待,也是尊嚴被踐踏著,或許是因為那些外人就是狗眼看人低啊。而台灣人在大陸也是一樣啊,有些人不知為何就是不可一世,或覺得大陸人都不知道在幹嘛、需要人家電才會做事。那些外商也是覺得,你怎麼做事都不是很聰明之類的。

王:台幹會不會幫陸幹爭取一些福利或權益?

江:看你用什麼心態啊,一定會有的啊,這種工作彼此之間在權衡。就像我如果為了他好,我先幫他去爭取那些東西,所有東西不是非黑即白的,我今天為了要爭取他的支持,我也去幫他一些忙,我是為了他好嘛(設身處地著想),可是有些人的心態就是,「好煩喔,為了擋他的嘴就幫他弄一下」(很不情願)。看你的心態。你的心態雖然不同,可能還是導致你做一樣的事,去幫他爭取,可是爭取的方式也可能不同,「唉呀,底下人都一直在吵,我只好替他們來跟老闆您講一下」;或是「我也是覺得他們可能有這個需要啦,所以來跟您申請看看福利能不能開放」我這是舉例而言。有些人在幫底下的人爭取福利的心態是,覺得他們就是都「在幹嘛!?(厭惡面孔)」,所以可能就是沒辦法得妥協,要開放給底下人,這是比較負面的心態。另外也可能有比較正面的心態,覺得當然公司有一定的規定,但底下人的確滿需要的,因此跟公司詢問一下能不能來開放。我只是要說,不同的心態就會有不同的negotiation的方式,但不同的心態還是有一樣的作法。沒有什麼事情是一定的。

王:公司在管台幹和管陸幹會不會不太一樣呢?

江:不一樣啊。畢竟台灣人自己還是比較熟悉吧,台灣人都知道台灣人的個性嘛,相對比較知道,也比較人性化管理。也是因為所處的層級,因為台灣人一定是在那邊當白領的,而你也不可能找一個藍領的來當白領,所以台灣人在那邊的素質都是比較高的,也比較講得聽。陸幹就不一定,陸幹有些是白領,有些是藍領,那些藍領很難教的話,有時候就是用軍事化和嚴厲管教的方式。

王:嚴厲管教的方式是怎麼樣的?扣薪水嗎?

江:扣薪水是還好,扣薪水是靠制度,不是幾句話不順眼就扣你的,在鴻海不會這樣,但在小公司可能會這樣。

王:那你剛剛說的嚴厲管教是?

江:這個事情他可能來請示,「這個就這樣做就好啦!(怒罵貌)」,會唸,口氣很不遜,這也是上一輩人的習慣,有時候我們這些白領也會被上面的人這樣對待。但是他們這就是嚴父教子,有些人好一點的,他很會嚴厲管教,但其實他對你是很好的,我也是可以感覺到,他在嚴厲管教的背後是期望你有所進步的,對你有期許,而且他真的很有心想告訴你怎麼弄,人相處久了你就會知道他的個性怎麼樣。但有些人就是很權謀型的,就直接叫底下的人去弄,自己也不處理,其實他的心態就是很不喜歡,很不好,人的個性久了都會被知道。
 
 
五、工作衝突、糾紛與職涯發展

王:陸幹跟公司有沒有一些主要的衝突?

江:一定都會有。我覺得是還好,一間公司要運作,怎麼可能一天到晚都出事?要不出事有很多方式嘛,有狀況一定會上報,上報的話上面的人就有權限處理你的東西,但之前那個跳樓自殺的真的是太……太處理不了了,可是有些人其實可以選擇離開,他就直接離開或者選擇調職,作為一個員工還是有很多方式可以抗拒你面臨的情形,他為什麼會選擇跳樓,可能只是有些人想法比較極端,以及可以拿到能夠養全家一輩子的鉅額保險賠償金,有些人的極端作法被擴散了,他如果真的覺得做得很不開心,其實真的可以選擇離開,當然他離開之後找不找得到工作是另一回事,但是到今日來講,是人求你來做工作,現在事浮於人,工作機會比人還多。一定都會有糾紛與不滿,但這不會是生活的主節奏,因為大家都是來工作賺錢的,他不會沒事就在那邊抗爭。

王:所以,經濟上的報酬是減少衝突的主要原因?

江:可以這麼說,因為每個人都是出來討生活的,他沒什麼事情不會主動去做那些抗爭,但在抗爭之前有很多抉擇他還是可以做。

王:像是什麼?

江:就我剛剛講的,最極端就是離職,離開這個是非地,或者是換單位。

王:有沒有什麼發聲的管道?他可以要求換單位嗎?

江:他可以要求,但要看上面願不願意。願意也好,不願意就要主管對他好言勸說,我為了要交心而將底下的人安撫這麼久,甚至他不做事,我有時候也是睜一隻眼閉一隻眼。有很多手段都是掌握在當權那個人…

王:當他們抱怨的時候,你會覺得這是他們在抱怨,還是公司的管理有問題?

江:他們的確是在抱怨,但公司的管理也的確有問題。

王:那這種時候呢?你怎麼想?

江:當我能做什麼的時候我會做,我不能做的時候只能先安撫他們,「這就沒法度啊……」他們有時也是念念而已,只是complain一下,就像我有時候也會說,「薪水那麼少,時薪才多少而已……」我自己也會抱怨,人的情緒是一定有的,在還沒有累積之前還是可以排解的,就像我們台幹也會去按摩啦,或者那種老一點的人會去那種地方,都是可以排解的嘛。有時候我們幾個比較好的台幹也會不時請大家去吃飯,請陸幹去吃飯,大家很兄弟,他們還灌我酒耶,我的部屬會灌我酒,就是因為我跟他們很好,而我不喝酒,他們就說那你要喝雪碧,我其實還滿懷念那段時光的,就是大家很開心一起出去。

王:所以其實你很能體會他們的處境,而且會想到其實你自己的處境也有跟他們類似的地方。

江:一定會有的。

王:只是說為了達成公司給的目標,還是盡可能減少衝突,開導他們。以那種將他們變成自己人的方式。

江:就是這樣。因為大家是一起努力奮鬥的。像是他覺得薪水不夠,也許從他那個角度來講有時是這個樣子,但從我們的角度則可以給他一個更全面性的看法,譬如說,你今天在富士康覺得薪水不夠,沒關係,當你出去之後你可能拿到更好的薪水,可是呢,你覺得你往後會有發展性嗎?因為我們知道有很多的例子是(在台灣也是),你在大公司待久一點,出去之後你的職等馬上會跳,在那種小公司升得就很快,薪水也比較敢給,因為他是小公司,可是你在大公司累積的東西,你出去之後會升得更快,你的訓練或資歷是更被人信任的。你雖然可能先在鴻海領個幾年的薪水,沒有像外面的小公司這麼好,可是呢,你在累積一陣子之後再出去,甚至還創業,其實以後的發展性是更好的。他們那種年紀可能不會想那麼多,但我們就可以提供這樣的視野,讓他做更全面的考慮。當然你也可以說我們是用一些理由和藉口,去說服他們留下來繼續當奴隸,可是我跟你講,真的不是這樣,你要在一個產業待,如果沒有一些積累—有時需要一些光環,有時需要一些積累—但是說實在的,鴻海那時候的條件,我們的成型廠是東南亞第一大的,你在別的小公司不可能有機會看到這麼繁雜的工段與多樣的工廠,你如果這邊做膩了,也可以申請調到別的工廠,多看看這個產業的世界,光是這個產業本身就有這麼多的變化,可是你在別的公司不可能有這樣子的機會,不可能在同一間公司裡。其實那些藍領就是高職生或高職畢業的,他們的視野或想像本來就比較窄,我是比較好心的說,「也許你的考量並沒有錯,但你可以再考量些別的東西,如果從更完整全面的角度來看,在這邊待不見得是個不好的選擇」,他們有他們的決定,我也不會去阻攔。
 
 
 
 
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