一、微觀架構：企業內部價值鏈，與三大職能
1. 銷售
2. 製造
3. 產品
二、巨觀架構：專業分工的產業價值鏈，與產業上下游
1. 銷售／製造／產品；專業分工後，形成通路商／代工廠／品牌商
2. 職能變化與產業上下游延伸
3. 產業概念應用
出社會以來，自己懷抱著「產業報國」的理想，一直想更深刻地了解「產業」的本質，進而跳脫單一企業、或者台灣既有產業的窠臼；掌控全局、脫穎而出、再走出新局。因此，2010年，自己總結跨越科技製造及科技品牌兩大產業的經驗，我寫了 科技業概述與職涯方向規劃 這篇文章。寫成一兩年後，鑑於對產業的更深刻認識，自己逐漸意識到了一個更好的描述架構，或許能用來描述近乎所有產業的樣貌。
只要是以特定形式解決客戶問題，就是門生意、也就是一個企業；各企業協力合作、專業分工，生產並銷售更好的產品；並且更好地解決問題；這個專業分工，就形成了一個產業。所以可以說，每個企業或產業，都為了一個市場、一群客戶而服務；每當我們找到連結更多客戶的方法，就表示有更多企業、產業的誕生。
這些年投身新創的過程中，自己從旁、親歷各個不同產業，深深了解同樣資源，擺在不同市場，可以有很不一樣的結果。為此，對產業／市場先建立一個邏輯架構，以便能夠更快地去理解新接觸到的產業／市場，進而加速PMF的嘗試、甚至創造新的市場與企業，就是本文嘗試提供讀者的價值。
首先先解釋「價值鏈」這個名詞，語出自曹安邦，他是早年台灣資訊產業開拓國際市場的通路戰將前輩，也是我剛畢業時的Career Role Model。他曾多年在電子時報連載「縱橫集」，並在2013年集結而成知名著作「繞著地球做生意：建立國際品牌價值鏈」。「供應鏈」的意涵，是指若做好一個產品，會需要許多零件；而要把這些零件都找到、議價、協調供貨時程，進而把產品製造出來後，再配送給客戶的流程。這個專有名詞代表這一連串複雜的工作；卻忽略了這些工作的背後，只是為了一個最終目的，就是把向客戶承諾達成的價值，逐步實踐且傳遞給客戶。正因為通路工作的核心，不在於製造，而在於銷售，所以更強調其價值所在。所以「價值鏈」，是對傳統用詞「供應鏈（Supply Chain）」先天繆誤的修正與改進。
底下開始會有許多圖例，在此先針對色塊說明。灰色表示的是三大基礎職能、綠色代表特定市場、深藍色代表特定產業、淺藍色代表在特定產業之職能。
1. 銷售（Sales）
因為我本身是以銷售（Sales）出身，所以我先以銷售為本位，描述我認定的公司基礎三大職能：銷售（Sales）、產品管理（Product Management）、製造（Manufacturing）。任何一個生意的發軔，都源自於一筆成功的買賣。如果你自己沒有能賣的產品，那你也可以先向別人購買後，買低賣高，進而產生利潤。因此，銷售就會是公司運作中，第一個最關鍵的職位。如果你公司運作順利，或許你就會考慮不再向別人購買產品，進而考慮自己製造；抑或直接僱用供應者，在你的公司內部成立製造部門。等到你的事業越做越大，銷售端與製造端的事情越來越多，居中的產銷協調也越來越繁雜，那可能就會需要一個產品人員，擔任居中協調的角色。
2. 製造（Manufacturing）
然而，我們從製造者（Manufacuring）的角度，來重新看這三者之間的關係，就會有不一樣的解讀。假設你很擅長於製造東西，例如杯子、耳機或者小程式，很多客戶會主動來向你購買；等到你的生意越做越大，你就會考慮聘請一位銷售人員、來協助擴大銷售。等到你的事業越做越大，銷售端與製造端的事情越來越多，居中的產銷協調也越來越繁雜，那可能就會需要一個產品人員，擔任居中協調的角色。
3. 產品（Product）
其實，以上兩種說法，其實都是把產品管理的職責，與銷售／製造捆綁起來。一個銷售人員，常常會聽到客戶有什麼需求，但卻不具備尋找適當的產品供給，以滿足需求的能力；一個製造人員，知道自己的木工（技術）一流，卻不一定知道什麼樣的家具（產品），才是市場上最需要被滿足的。所以，從產品人員的角度來看，任何公司，都必須要能夠「分析」：了解自己所掌握的資源供給有哪些；並同時了解市場上有哪些需求尚未被滿足，並試圖「執行」：連結需求與供給，才能夠促成一門生意，進而讓這間公司得以存活。
從第三個角度來看，產品管理（Product Management）主要包括兩大工作：商業分析（Business Analysis）與專案管理（Project Management），其實就是一體兩面。前者著重在於要做對的事、做對的產品，後者則是要把事情做對；前者是分析與規劃、後者則是執行與實踐。因此，「產品」才是連結供給與需求，促成生意的最核心工作。
製造（Manufacturing）、產品管理（Product Management）、銷售（Sales）；這三種職能，可以說是這世界上每間公司的最基礎組成單位。
1. 銷售／製造／產品；專業分工後，形成通路商／代工廠／品牌商
從第一個段落，我們就能夠了解一個新事業或一間公司，是如何誕生的了。那麼，所謂的產業及其上下游，是怎麼誕生的呢？其實就在於專業分工、或者說價值傳遞本身的細緻化。我們就以馬克杯為例，描述產業發展的邏輯吧。
A擁有一間瓷器窯場，主力燒製馬克杯並在假日市集上販售獲利。因為A所設計的馬克杯圖樣很有特色並獲得眾多客戶喜愛，接到了不少訂單且應接不暇，於是A便成立一個同名馬克杯品牌ABC；A並聘請B協助自己在假日市集上販售、同時也聘請C協助燒製馬克杯；A自己則專注在設計圖樣。A、B、C他們各自專注在產品、銷售、製造三項工作，透過三人齊心協力，專業分工，他們得以讓ABC的生意越做越好。
此時，隨著B在市場上的訪查，他了解到除了馬克杯之外，同為瓷器的餐盤、還有與馬克杯搭配的湯匙，生意利潤也都很豐厚。為了搶佔商機，三人協議讓B從ABC獨立出去成立一間通路商，除了繼續銷售ABC的馬克杯之外；也另外與一間金屬廠合作，代理銷售他們製造的湯匙。
另一方面，C負責的製造工作因成本與製程控制良好，讓瓷器窯場多出了許多產能；而且C有能力承接餐盤燒製。餐盤也相對不需要設計式樣。三人協議的結果，由C從ABC獨立出去成立一間代工廠，除了承接既有ABC的馬克杯製造生意；C也同時替市場上另個餐盤產品代工，藉以滿足產能。
至此，因為專業分工，A、B、C可以從一間公司內部的三個職能，變成三間公司。A負責產品，承接並延續了既有的ABC品牌商（Brand）；B負責銷售，獨立出去並成立了通路商（Distributor）；C負責製造，獨立出去並成立了代工廠（OEM, original Equipment Manufacturer）。
2. 職能變化與產業上下游延伸
延續第一個段落的發展邏輯，製造、產品管理、銷售；是這世界上每間公司的最基礎組成單位。所以現在A、B、C所各別成立的三間公司內部，也會有對應的這三種職位（底下圖）：
當然，因應三間公司所分別負責工作的不同，實質上的細部職能也就會所有差異（底下圖）：
套用在筆記型電腦這個產品類別，原先這個產品是由IBM所開發、製造、販售的；現在在台灣，我們就可以看到，代工廠（OEM）的部份就是所謂的電子五哥（廣達、緯創、仁寶、和碩、英業達）；品牌商（Brand）的部份則是宏碁、華碩；通路商（Distributor）部份則是神腦、聯強。1976年宏碁電腦成立、1988年聯強國際改組、2000年緯創從宏碁集團分出獨立。或許，因應台灣本土市場較小的特性，企業在壯大的過程中，進行精細化與專業分工，都會先分出銷售端、再分出製造端吧？
如果製造這個上游方向繼續延伸（見下圖），因為電子五哥做的是系統製造，他們並沒有辦法把筆電的每一個零組件都生產出來，所以按照工序，會繼續延伸出零組件製造、乃至於零件製造。而在零組件製造這個層級（被稱為EMS, Electronic Manufacturing Service）的王者，就是鴻海。
如果銷售這個下游方向繼續延伸（見下圖），在通路商底下，就會是琳瑯滿目的各種經銷商（Dealer），例如實體通路的百貨公司、電腦商場、量販商場、特殊通路如機場專賣店等等；線上通路也有多樣選擇。
3. 產業概念邏輯應用：
以上適用於近乎所有實體產品的產業呈現。如果我們把這個邏輯應用在台灣另個知名的半導體產業（如下圖），也沒問題。製造廠就是台積電（TSMC）、聯電（UMC）、英特爾（Intel）；產品商就是英特爾（ Intel）、AMD、NVIDIA、高通（Qualcomm）、聯發科（MediaTek）、瑞薩（Renesas）等；通路商則是大聯大（WPG）。最下游連接的市場就是硬體廠商；所以半導體市場的產品，實質上也可以算是前文提到的關鍵零組件市場。
以軟體網路產業為例（如下圖）：IaaS / PaaS 服務提供架設SaaS服務的一切基礎服務；SaaS服務諸如Uber、Salesforce，作為軟體服務的主體；在各媒體上運用諸如關鍵字搜尋、網站廣告等各種行銷科技（MarTech / Digital Marketing），讓這些SaaS服務被更多人知道並考慮購買採用。
再以數據/情報產業為例，傳統調研公司與數據新創分別則如同下圖：
需要特別注意的是，產業源自於企業；而企業連結了人類需求與資源供給。因此，與其說各個產業之間都是線性羅列並排；不如說是如同一個網狀結構，交織成形。所以，軟體網路產業並不必然只與硬體產業產生關聯，它也能歸屬在傳播媒體產業、也能歸屬在數據情報產業等等。
以上，就是我對人類社會中的產業／市場之理解。
2013年自己離開了微星，開始了投身新創的歷程，同時也不自覺地進行更大幅度的產業跳轉。原先也就是從代工製造到品牌通路，仍是在硬體的範圍；而後自己卻到了軟體領域，歷經車聯網、工具軟體、Fin Tech 等等領域；也發覺自己從業務（Sales）起家，過往都自居為海外通路業務專業；卻隨著投身新創，與公司一起尋找並嘗試PMF（Product Market Fit / 技術商品化？）的過程中，已經讓自己成為一個產品人（ Product Manager）。也讓自己對三大職能有更深層的體會。
若想更了解產業、企業內的細部情況，特別是職場新鮮人想了解各類職缺內容及自己適合什麼，可以參閱筆者2010的舊文 科技業概述與職涯方向規劃 ；那也是該文所期望達到的目標。當然，侷限於2010年自己的產業體驗，該文僅概述了實體商品產業的各類職缺；尚未擴及虛擬的網路產業。
了解產業全貌，就更清楚自己在其中的位置。一方面，我們不會因此在錯蹤繁雜的產業與市場中迷失自己，被這個社會「異化（ Alienation ）」、「原子化」；二方面，我們可以根據自己能力及對各個產業／市場細部的了解，無論是從銷售端、抑或是製造端，讓自己具備產品思維，進而試圖在產業／市場中掌握主動位置，發展更好的職涯。
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